Androginia Organizzativa

La ridefinizione dei ruoli di genere verso nuove forme di androginia organizzativa, sta lentamente avanzando grazie a interessanti e inediti impulsi. Uno di questi si chiama womenomics ed è la risposta ad una integrazione che coinvolga sempre di più i talenti femminili anche nelle posizioni strategiche.

Benché i fatti ci rivelino quanto tutto ciò sia una vera e propria corsa ad ostacoli, di contro i numeri sono un valido sostegno alle previsioni sociologiche che, già da qualche anno or sono, indicano la presenza femminile in progressiva crescita nei ruoli più qualificati delle Organizzazioni.

 

 

Numeri al Femminile

I dati OCSE 2017 per l’Italia, registrano al 58 % la presenza delle donne tra i laureati (dato di tutto rispetto considerato che la media tra i paesi OCSE si attesta al 58.2%), a rafforzare questo risultato è il 53% di donne sul totale dei laureati in materie STEM (dato di gran lunga superiore alla media OCSE che si attesta al 39.2%). Un patrimonio di knowledge che, se da un lato stenta ad essere adeguatamente riconosciuto, infatti nel nostro paese la percentuale di donne manager è al 26.6% contro una media OCSE del 31.2%, dall’altro, l’introduzione delle quote di genere nelle compagnie quotate in borsa, ha favorito il raddoppio della presenza delle donne nei CdA che è passata dal 13% del 2013 al 26% del 2016.

Quindi malgrado il gender gap, il soffitto di vetro e i pregiudizi ancora clamorosamente dilaganti, un fatto è certo: questi numeri indicano un cambiamento in corsa che coinvolgerà, sempre di più, tutte le varianti di business e ciò obtorto collo delle tradizionali impostazioni organizzative. Queste rilevazioni numeriche vanno necessariamente collocate nel quadro sociale della società postindustriale la quale, come ampiamente approfondito dal sociologo Domenico de Masi nel saggio: HR 2020 storia e prospettive, detta un ordine gerarchico totalmente nuovo, non più basato sul possesso dei mezzi di produzione, come avveniva nella società industriale, ma sul possesso dei mezzi di ideazione, per il quale il potenziale intellettuale risulta indiscutibilmente determinante.

 

Il Cambiamento in Itinere

Nella nuova dimensione planetaria delle Organizzazioni, il primo mondo, sarà sempre più il produttore delle idee, ciò consentirà l’affermazione di valori tradizionalmente trascurati dal modello androcentrico della società industriale, tra i quali c’è la creatività, l’etica, l’estetica, l’androginia, l’emotività e l’affettività, la qualità del lavoro e della vita; tutti valori su cui l’universo femminile si è sempre identificato e che di fatto annullano ogni pretesto di distinzione “elettiva” tra donne e uomini. Continuando sull’analisi di De Masi, questi conferma il ruolo dei paesi emergenti nella produzione dei beni materiali, mentre il terzo mondo sarà sempre di più costretto a svendere manodopera, materie prime e subordinazione politica per riuscire a sopravvivere.

Tutti questi cambiamenti in itinere produrranno, e producono già, il loro effetto nelle culture e negli stili lavorativi, di conseguenza nei modelli di leadership, negli orientamenti e nelle scelte che le Organizzazioni andranno a fare, agevolando lo sviluppo di originali forme di androginia organizzativa.

È evidente pertanto che nell’ ipotizzare un classico schema di strategia organizzativa, la variabile umana, sempre più composita, androgina e cellula di un network, venga pertanto misurata in funzione della creatività e della conoscenza che è in grado di esprimere.

 

Gap nelle Performance  e Strategie Organizzative

Nell’analisi che il noto ente no profit statunitense: Project Management Institute fa dei costosissimi e improduttivi GAP che nelle Large Enterprise si verificano tra la progettazione e la realizzazione di una strategia organizzativa, la variabile umana acquisisce un ruolo di primo piano nelle 3 fondamentali dimensioni di analisi così identificate:

1) capacità intellettuali e pratiche della leadership
2) opportunità di scambio e confronto nel networking
3) sviluppo del knowledge e continuo apprendimento

Attraverso queste tre dimensioni la strategia vincente si struttura sui dati concreti allineati nei seguenti assi:

Accountability, Engagement
 Conoscenza del Cliente
 Interazione collaborativa

È per tutto questo che nel Paradigma Morfologia della Vendita Strategica, l’analisi del ruolo della variabile umana nel contesto e nelle dinamiche organizzative acquisisce un peso specifico. Entrare nel network strutturale di un’Organizzazione Complessa e nelle sue declinazioni è parte integrante della metodologia dello SsTEP model, un meccanismo centrale di analisi che illumina la visibilità, quindi la conoscenza, del nuovo potenziale Cliente. Al tempo stesso però è anche traccia per disegnare la corretta strategia commerciale e sviluppare i passaggi giusti per implementarla e realizzarla da VINCENTI.

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