Organizzazioni Orizzontali e Olacrazie

In tutte le mie pubblicazioni non faccio che ribadire l’importanza sempre più pervasiva che riveste ormai il concetto di flessibilità e cambiamento nella morfologia delle Grande Organizzazioni, per le quali ogni presunzione di staticità è più che mai storicamente superata.

Danièle Linhart, sociologa del lavoro francese, una delle più autorevoli voci internazionali in materia, sottolinea l’importanza dello sviluppo orizzontale delle aziende, cosiddette “liberate” o provocatoriamente “liberanti”, attraverso le misure di Holacracy (olacrazia). E’ questo il termine per indicare l’organizzazione strutturata in cerchi decisionali (decision circles) che sembra abbia, già da qualche anno, saputo coniugare tutti i plus per attuare una via di uscita alla morsa stringente che schiaccia le aziende, in continuo affanno nella ricerca di maggiore competitività; obiettivo troppo spesso costruito sulla contrazione dei costi e gestito, non di rado, da un management rischiosamente egoriferito. Questo nuovo assetto organizzativo offre inoltre una concreta valorizzazione alle tante preziose competenze delle risorse subordinate che, disgregate ormai nei valori identitari collettivi, finirebbero col disperdersi nell’infruttuoso ripiegamento individualista, frustate dal mancato riconoscimento della propria professionalità.

Sono qualche centinaio le Grandi Organizzazioni a livello world wide che hanno sposato negli ultimi anni il modello holacratico, sembrerebbe in modo vincente, tanto che il colosso dell’ecommerce Zappos parla di successo nell’efficienza dei processi e di drastica riduzione nelle tempistiche di problem solving.  Altri nomi di rilievo come Chronoflex, Poult, Harley Davidson, rappresentano un benchmark di riferimento. Quindi in sintesi, nell’Organizzazione Orizzontale prevista dal modello di Holacracy, le gerarchie si comprimono drasticamente, il team di lavoro acquisisce centralità, diventa autonomo e decisionista, i ruoli sono flessibili ed espressione dei singoli talenti. Flessibilità e cambiamento sono le proprietà endogene di ogni cerchio.

E’ propria della Morfologia della Vendita Strategica l’importanza di mantenere sempre vivo lo sguardo sui modelli organizzativi emergenti nei clienti user e prospect. Voler fare business con le Organizzazioni Complesse, richiede una pronta risposta, in termini di rimodellamento dell’offerta, reciprocità e condivisione di quegli stessi orientamenti che il mercato sta delineando. E’ da questo focus che nasce il Paradigma Morfologia della Vendita Strategica da applicare in campo attraverso lo SsTEP model.

Se vivi la fortuna di lavorare nel campo dell’innovazione digitale in un momento storico come questo, sai di avere tra le mani un enorme potenziale di new business, bisogna però conoscere e applicare la tecnica giusta per valorizzarlo e farlo rendere al massimo. L’ideatore del modello Holacracy, Brian Roberson, sottolinea l’importanza vitale che riveste l’integrazione tra le autonomie dei circles; ergo, sono sempre maggiori le esigenze di integrazione e velocità nella condivisione delle informazioni che i nuovi modelli organizzativi, ancor più di quanto non facciano i tradizionali, pongono in atto.

Di fronte a questa continua ridefinizione morfologica delle organizzazioni, devi saper interpretare te, prima degli altri, le diversificazioni che le caratterizza, per personalizzare le tue soluzioni e cavalcare l’onda delle nuove opportunità che il mercato ti sta aprendo. Il Paradigma Morfologia della Vendita Strategica e lo SsTEP model sono la metodologia commerciale per supportarti in tutto questo.

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