Clienti! Quella nuova NON priorità

Chi, come me, ha raggiunto la maggiore età negli anni ’90 ed è entrato proprio in quel periodo nel mondo del business delle Grandi Aziende, sa perfettamente cosa vogliano dire espressioni nate per sottolineare l’importanza dei clienti, come: “customer first” e “customer satisfaction”.

Ognuna di queste affermazioni, enunciava una scala di priorità, un vero e proprio vangelo organizzativo, ogni nuovo adepto veniva con questi principi catechizzato. Ripetere come fosse un mantra quelle magiche parole, era sempre un viatico di buona accettazione da parte di superiori e vertici aziendali. Il cliente dal canto suo, ben consapevole del proprio valore, vi faceva appello ad ogni minima difficoltà.

 

Il Posto del Cliente

La realtà contemporanea apre ad oggi degli scenari molto più complessi e contradditori, con il frequente demandare al cliente attività un tempo esercitate da specializzati funzionari aziendali, si pensi all’ auto gestione via web delle utenze, all’internet banking, al check-in di un biglietto areo, all’attivazione di forniture e servizi e tanto altro ancora, ci si rende inevitabilmente conto che, se da un lato al cliente si chiede una sempre maggiore interattività che lo avvicini al “cuore” degli strumenti aziendali, al tempo stesso è sempre il cliente che rischia di rimanere solo al primo intoppo, qualora un valido e sicuro sistema di ripescaggio, da parte di una figura professionalizzata, non intervenga prontamente a supportarlo.

Le scelte che una Grande Azienda fa nella modalità di gestione di questo delicato passaggio ridefinisce la concezione di cliente come fine ultimo. Capita a tutti noi, purtroppo anche frequentemente, di avere una richiesta specifica a cui nessuno sembra trovare una valida risposta; call center improvvisati ed inesperti non capiscono la domanda o azzardano soluzioni insensate, quando non accade che, dopo l’esposizione del proprio improbabile quesito, segue solo un breve silenzio e cade irrimediabilmente la linea.

Dal ripetersi di tali spiacevoli episodi emerge, cristallina come non mai, una seconda verità: per molte Grandi Aziende i Clienti, più che una risorsa, sono ormai un costo che sempre più spesso si vuole scaricare. Bad credits (crediti inesigibili) e infrastrutture troppo onerose e ingiustificate, sono in primis lo spauracchio nelle agili strategie delle scacchiere finanziare; nuovi trend contemporanei nei quali la clientela, tradizionalmente concepita, è solo un pesante carrozzone da far trainare a qualcun altro.

 

Esternalizzazioni e Partnership a Supporto

Partendo da tali input, diversificati e inediti possono essere gli sbocchi, di sicuro le più svariate formule di parternership organizzativa stanno per la maggiore interpretando le nuove istanze emergenti nel demandare a terze parti la relazione con il cliente. Sono molte le Grandi Aziende che nel perseguire le politiche più gradite ad ambiti investitori stanno vivendo originali dinamiche evolutive di snellimento strutturale e funzionale, a volte, ma non sempre, a diretto discapito del sacro ruolo del cliente, il quale si ritrova con un’interfaccia la cui professionalità ed efficienza, è e sarà in grado di fare la differenza sul mercato.

Non è certo nella finalità di questo articolo entrare nei virtuosismi e nelle disfunzioni del customer care, quello che si vuole mettere a fuoco sono invece le più svariate forme di partnership che da tali presupposti si vanno via via ad originare, soprattutto le innumerevoli opportunità commerciali che simili politiche possono offrire.

 

Le Aziende Minimali

Una riflessione su tutte va al modello di azienda minimale e de – gerarchizzato anticipato dagli studiosi Miles e Snow nel corso degli anni ’90* . Tale modello di azienda, previsto come uno dei più percorribili nel corso del XXI secolo, segue al processo evolutivo che ha caratterizzato gli ultimi decenni, dove ha prevalso il modello aziendale concentrato sul core business e la esternalizzazione di tutto il resto (tipico della terza ondata della storia organizzativa, delle quattro analizzate dai due autori). L’azienda minimale, che scalzerà parte dei vecchi modelli, ci dicono Miles e Snow, si articola in tante nomadi autonome, liberamente aggregate in alleanze interne ed esterne con uno staff ridotto all’essenziale. Ogni cellula organizzativa, sorretta da pochi professionisti esperti a 360° e autogestiti, sarà ed è di fatto oggigiorno costantemente in connessione con una molteplicità di partner lungo l’intera catena di creazione di valore, nella quale i clienti recuperano valenza strategica, potendo inoltre loro stessi essere oggetto di partnership ed alleanze.

Si ha ragione di credere che sono molte le aziende che stanno attuando i cambiamenti organizzativi anticipati dai due studiosi. Dal momento che come sempre, lo spirito di questi articoli è quello di entrare nelle morfologie organizzative, per suggerire nuovi spunti di business interpretando i cambiamenti in essere, è evidente come il ruolo della partnership, offerta da professionalità imprenditoriali e polivalenti, sia oggigiorno un fattore sempre più strategico. Sono queste nuove micro cellule organizzative che cancellano definitivamente ogni linea di demarcazione tra fornitore e cliente, per instaurare quella circolarità funzionale dove, tra i tanti anelli di congiunzione si crea nuovo valore. Il Paradigma Morfologia della Vendita Strategica e lo SsTEP model sono il supporto strategico e metodologico per aiutarti a capire come entrare in queste inedite opportunità di business.

*Miles, R, Snow,C, Twenty first century careers, 1996

 

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