Senior Working Class

A proposito di working class, l’Economist di questo inizio mese* ci spinge verso una serie di riflessioni che ben coniugano analisi economiche, demografiche e organizzative. La prima di particolare rilevanza è quella che, in occasione dei 200 anni dalla morte di Karl Marx, evidenzia quanto risultino più che mai attuali le sue tesi in termini di dimensione globale del capitalismo e tendenza polarizzante verso forme monopolistiche di controllo economico.

Due considerazioni che trovano riscontro oggigiorno, molto più che nell’era vittoriana, l’una nel movimento planetario di investimenti, merci, forza lavoro; l’altra nel controllo che pochi magnati hanno di intere porzioni economiche, si pensi ad esempio al controllo che Google esercita sul 90% delle ricerche web o al 40% di market share che Amazon registra nello shopping on line; a ciò possiamo aggiungere la dominanza oligopolistica delle grandi società di comunicazioni e un’infinità di altri esempi.

Benchè di fatto il dibattito democratico abbia smentito le previsioni di Karl Marx in termini di rivoluzione sociale e di condizioni della working class, si può di contro constatare quanto il sistema liberale stenti oggi a mantenere attiva, quella rigenerante forza di produrre anticorpi alle sue patologie strutturali, se confrontato al ruolo che nella II metà del 900 hanno avuto le riforme e il welfare state per ridistribuire ricchezza e bilanciare gli effetti marginalizzanti delle centrifughe forze capitalistiche.

 

Invecchiamento e Calo Demografico

Dal momento che è nello spirito di questa redazione cogliere dagli attuali trend socio – economici, degli interessanti spunti per acquisire maggiore consapevolezza di orientamento nell’approccio commerciale alle Grandi Organizzazioni, rimaniamo nell’ambito dell’analisi globale e nel bilanciamento delle dinamiche di sistema, per parlare di working class da una prospettiva completamente differente da quella marxiana. L’interessante approfondimento che fa sempre l’Economist in termini di deficit demografico, solleva non poche considerazioni sul valore che sempre di più l’estensione della working age, nel quadro della più ampia cornice del diversity, sta avendo per coprire l’inesorabile invecchiamento della popolazione.

Contrariamente a quello che i luoghi comuni possano suggerire, i dati ivi riportati indicano quanto i cambiamenti demografici che sta vivendo il sistema mondo, coinvolgano l’intera dimensione globale: da Lisbona passando per Vilnius e arrivando a Beijing (in Cina entro il 2050 il 35% della popolazione supererà i 60 anni). Il costante decremento della popolazione in età lavorativa (15 – 64 anni) registra punte che nel quinquennio 2015 – 2020 si stima raggiungano il 5.9% nelle Repubbliche Baltiche, il 4.9% in Russia e nel Portogallo. L’Italia, attestandosi su un decremento che si stima possa raggiungere il 2.9% nel 2020, ha il dato più alto rispetto ai maggiori paesi dell’area middle europea. È indiscusso che dietro tali numeri per ogni differente realtà ci siano differenti cause, tra le quali non solo la riduzione delle nascite, ma anche e soprattutto l’entità dei movimenti antropologici, che come mai accaduto prima d’ora stanno ridisegnando a livello world wide le mappe demografiche.

 

Le Risposte del Sistema Politico Economico

Per tornare alle politiche di bilanciamento messe in atto dal sistema e per il sistema, quello che appare evidente è che, rimanendo in un ambito strettamente europeo, mentre il preoccupante fenomeno della disoccupazione, pur con differenti distribuzioni, può dirsi altrettanto generalizzato; dall’altro la riduzione della disponibilità di risorse umane pone comunque in serio allarme. Se da un lato politiche di apertura alle immigrazioni qualificate, come quelle attuate in Canada, in Australia, nella Nuova Zelanda invertono decisamente l’andamento di rotta nei tassi demografici della working age, alzare sempre più la soglia pensionistica, sembrerebbe la via maestra che i maggiori paesi europei stanno perseguendo. Questo garantisce il duplice fine di ridurre la spesa previdenziale oltre che a preservare uno zoccolo duro di risorse umane, non a caso l’allungamento della vita media, soprattutto in termini qualitativi, rende agli occhi degli esperti di settore sempre più arbitrario il concetto di limite all’età lavorativa.

 

La Valorizzazione dei Senior

Tutto ciò, in termini di cultura organizzativa e atteggiamento tra differenti generazioni nella quotidiana coesistenza, pone interessanti presupposti al ribaltamento dei pregiudizi legati alle tante forme di ageism e favorisce inedite strategie di management. Infatti sono molte le aziende in cui il decennio di età che va dai 55 ai 65 anni è percepito come improduttivo e incentivabile all’esodo, vi sono però di contro, altre realtà organizzative che considerano i senior delle risorse preziosissime, con un ineguagliabile bagaglio di knowledge, competenza, skill ed esperienza. La BMW in Germania, ad esempio, già nel primo decennio del 2000 apportando delle modifiche operative alla catena di assemblaggio per agevolare un maggior confort ai lavoratori senior, ne ha alzato la produttività del 7% equiparandola a quella dei lavoratori più giovani, con ciò è riuscita inoltre a preservare e a non disperdere quel maturo, prezioso know how aziendale.

La senior working class sta di fatto alimentando una “rivoluzione” silenziosa all’interno di non pochi contesti organizzativi, non ci si riferisce soltanto al Terzo Settore dove, proprio per la presenza di un’ampia porzione di volontariato, si attribuisce ai senior un ruolo particolarmente strategico, ma è nelle dinamiche di ogni Grande Organizzazione che si sta di fatto delineando una nuova visione manageriale verso l’evoluzione del concetto di età. Flessibilità ed elasticità verso la continua ricerca di competenze, skill, expertise tutto questo oltre i limiti tradizionali dell’età lavorativa.

Ciò comporta nuovi orientamenti di politica aziendale, sia all’interno che all’esterno dei confini organizzativi, implicazioni nei ruoli, nelle posizioni, nelle opportunità di crescita e di confronto professionale, nelle scelte di investimento e conseguentemente nelle decisioni commerciali.

Si torna, sulla base di tali considerazioni alla valenza del Paradigma Morfologia della Vendita Strategica, che implica, tra le tante altre prerogative, imparare ad entrare nella prospettiva della cultura organizzativa che si sta approcciando, interpretarne gli orientamenti e costruire sulla loro morfologia una progettualità di business che sia qualitativamente vincente nel fare la differenza per l’Organizzazione Cliente.

* The Economist May 5th – 11th 2018

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